Cette année, au cours du 3e Annual GC Summit, nos invité(e)s ont discuté de la façon dont les avocats généraux pouvaient agir en tant que leaders, et des moyens qu'ils pouvaient utiliser pour stimuler une croissance durable et à long terme au sein de leur entreprise. Le contexte géopolitique actuel, les menaces de cybersécurité, la pénurie de main d'Suvre et les nouvelles structures de gestion des risques ont placé les avocats généraux à l'avant de la scène pour ce qui est de l'évolution des nouveaux modèles d'affaires.

3e Annual General Counsel Summit – Les avocats généraux en tant que leaders de la croissance à l'ère des grands bouleversements

Ce rapport fournit à la fois une vue d'ensemble et des idées pratiques pour soutenir votre impact organisationnel.

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Points clés à retenir 

LE LEADERSHIP EN PÉRIODE D'INCERTITUDE : TROUVER LA SOLUTION MIRACLE

Invités : Dave Leonard, Chef de la direction, McCarthy Tétrault, Janet De Silva, Présidente et directrice générale, Chambre de commerce de la région de Toronto, et Karl Tabbakh, Associé directeur, Région du Québec, McCarthy Tétrault et président du conseil d'administration de la Chambre de commerce du Canada.

  • Le Canada possède ce dont le monde a besoin : En effet nous avons de nombreuses ressources, à savoir de l'énergie, du pétrole et du gaz, des minéraux importants et des matières premières; nous avons également une bonne agriculture et des solutions en matière d'économie climatique. L'invasion de l'Ukraine par la Russie a renforcé la perception du Canada en tant que havre de paix aux yeux du monde. Que fait le Canada et que doit-il faire pour répondre aux besoins mondiaux et rendre ses biens et services accessibles?
  • La compétitivité et la croissance économiques doivent être prises en compte : Dans le contexte actuel, l'attention portée à la compétitivité et à la croissance de nos principaux secteurs économiques, ainsi qu'à la planification de ces éléments, est fragmentée entre les différents paliers gouvernementaux et les intérêts rivaux (p. ex., terrains résidentiels ou transport en commun ou encore emplois). Nos principaux centres urbains nécessitent une approche plus structurée qui permettra à la fois de mieux comprendre les obstacles à la compétitivité et de mettre en place des plans ainsi que le financement nécessaire pour les éliminer.
  • Infrastructure : Le Canada doit revoir ses politiques et ses approches pour assurer l'établissement en temps opportun des infrastructures nécessaires et favorables sur le plan économique. Trop souvent, les grands projets d'infrastructure essentiels sont reportés au profit de projets « à part équitable » nécessitant un plus petit budget et répartis sur plusieurs marchés qui ne bénéficient guère à l'économie en général. Les projets de pipelines ont été abandonnés, la construction des terminaux de gaz naturel accusent du retard et notre système de transport de grains est vétuste. Nous devons adopter un plan d'action accéléré.
  • Talents et immigration : Bien que le Canada attire une main-d'Suvre qualifiée en provenance du monde entier, nous ne reconnaissons aucune norme d'accréditation mondiale. Cela signifie que des travailleurs hautement qualifiés se retrouvent « abandonnés » et occupent des emplois où ils ne peuvent pas utiliser leur plein potentiel. De plus, nous ne disposons actuellement d'aucune stratégie pour attirer les compétences et les talents qui fuient les régimes totalitaires comme la Russie et la Chine pour les déployer là où ils pourraient avoir une grande influence pour le Canada.
  • Politique énergétique et innovation : Le Canada possède une remarquable capacité d'innovation, notamment en ce qui concerne les technologies vertes et l'économie climatique. Cependant, plusieurs des plus importants clients des grands innovateurs canadiens se trouvent à l'extérieur du pays. À terme, de nombreuses jeunes entreprises avant-gardistes sont rachetées par des intérêts étrangers, ce qui prive le Canada des avantages économiques d'une masse critique d'entreprises novatrices basées au pays et de l'impulsion économique que leurs produits et services pourraient offrir
  • Cybersécurité : Les cyberattaques cautionnées par des États sont en progression constante. Outre les préoccupations exprimées ci-dessus, l'approche réglementaire fragmentée et l'infrastructure vieillissante du Canada rendent le pays plus vulnérable aux cyberattaques et l'expose à des menaces susceptibles de déstabiliser son économie. La pandémie de COVID-19 a été un moment décisif pour la numérisation. Les entreprises de toutes tailles et les consommateurs sont passés au numérique en réponse aux conditions imposées par la COVID-19. Le Canada avec ses provinces et territoires doit adopter une approche collective et globale envers la cybersécurité. Tout manquement à cet impératif constituera un obstacle pour faire des affaires au Canada et empêchera les entreprises canadiennes de se développer sur le plan national ou international.
  • Relocalisation : Les entreprises et les gouvernements s'efforcent de consolider leur chaîne d'approvisionnement. La relocalisation de la fabrication pourrait et devrait être une opportunité pour le Canada, notamment compte tenu de notre performance antérieure en tant que maillon des chaînes d'approvisionnement transfrontalières intégrées avec les États-Unis. Depuis des décennies, toutefois, nous avons pris du retard en matière de productivité et de compétitivité par rapport à notre voisin du sud. Cette situation est due d'une part au sous-investissement des entreprises dans la fabrication et l'innovation de pointe – une situation actuellement exacerbée par la pénurie de talents – et d'autre part à l'incapacité des différents paliers de gouvernement de s'attaquer aux problèmes d'aménagement du territoire, de congestion du transport de marchandises et d'habitabilité pour permettre à notre pays de devenir une destination de choix pour l'expansion. Nous faisons ainsi face au risque réel que les États américains frontaliers et leurs opérations – qui excèdent considérablement les nôtres – bénéficient le plus de la relocalisation d'installations à l'étranger et peut-être même d'installations existantes dans le sud de l'Ontario.
  • Réduire les obstacles réglementaires :  Le modèle de gouvernance post-confédération du Canada (fédéral, provincial et municipal) permet une approche fragmentée de la réglementation qui, dans de nombreux cas, nuit à notre économie et à nos PME. Les barrières commerciales interprovinciales constituent des obstacles à l'expansion des PME canadiennes à travers le pays. Une approche province par province des règles de l'économie numérique dissuadera les entreprises nationales et internationales de faire des affaires au Canada puisque la gestion et le financement des outils requis pour composer avec une multitude de règles et de normes seront trop coûteux pour un marché de notre taille.
  • Le rôle du gouvernement : Le Canada et les États-Unis sont les deux seuls pays de l'OCDE à ne pas disposer d'un processus gouvernemental multiniveau planifiant le développement et la croissance des plus grands secteurs économiques de leur pays. Nous avons besoin d'un plan directeur pour assurer notre avenir économique à long terme. Les différents paliers de gouvernement doivent redoubler d'effort et jouer un rôle de premier plan.
  • Un appel à l'action :  Nous pouvons faire entendre notre voix collective et proposer des solutions concrètes par le biais d'associations d'entreprises et d'industries comme la Chambre de commerce du Canada et la Chambre de commerce de la région de Toronto, de même que par l'intermédiaire de coalitions de dirigeants. À cette fin, Janet De Silva a demandé à la communauté des avocats généraux de sélectionner quelques enjeux importants qui bénéficieraient de notre perspective unique dans le but de contribuer au façonnement de la politique gouvernementale. Une majorité considérable de personnes interrogées a exprimé l'intérêt de participer à une coalition d'avocats généraux.

TRANSFORMER LES RISQUES EN OPPORTUNITÉS

Invités : Christine Lonsdale, Associée, Litige, McCarthy Tétrault, Lilac Bosma, Première vice-présidente et conseillère générale, Banque HSBC Canada, Daniel Holden, Vice-président principal, Ressources humaines et avocat général, Nestlé Canada, Miranda Lam, Cheffe des affaires juridiques et directrice principale, Développement des affaires, Acuitas Therapeutics Inc. et Miguel Simard, Vice-président principal et chef du contentieux, Exportation et développement Canada.

  • Prendre des risques stratégiques : Les juristes sont traditionnellement la voix de la prudence conservatrice au sein de leur organisation. Bien qu'il s'agisse d'un rôle important, il est impossible d'éviter entièrement les risques sans compromettre la croissance. Les avocats généraux et leurs équipes internes occupent une position unique qui leur assure une compréhension profonde de leur entreprise et de son goût pour le risque, et qui leur permet de proposer des idées et des approches créatives pour réaliser une prise de risque réfléchie tout en soutenant la croissance.
  • Accepter l'expérimentation contrôlée et l'échec : En général, les périodes difficiles tendent à susciter une peur de l'échec qui se manifeste par une réticence à adopter de nouvelles approches et peut mener à une paralysie organisationnelle. Cependant, les entreprises ne peuvent prospérer et saisir les occasions que si elles adoptent de nouvelles approches. Elles doivent pour ce faire mener de petits projets pilotes et des expériences contrôlées, et réévaluer les échecs antérieurs en tant que principales leçons pour obtenir le meilleur résultat possible.
  • Avoir un dialogue ouvert à propos des enjeux : En général, les employés détestent être porteurs de mauvaises nouvelles et peuvent de ce fait ignorer les problèmes sous-jacents et systémiques jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour les résoudre. La création d'une culture d'ouverture où règne la transparence facilite les discussions et permet au service juridique d'être mis à contribution dès le début, ce qui contribuera à l'obtention de meilleurs résultats.
  • Être une entreprise axée sur les objectifs : La capacité d'établir un lien entre les risques calculés et les approches novatrices et avec les objectifs de l'entreprise et de les transformer en objectifs de performance contribuera à l'établissement du changement culturel nécessaire à la croissance.
  • Obtenir une perspective de l'ensemble du secteur :  Les juristes externes travaillent souvent avec de nombreux clients appartenant au même secteur ou encore, ayant des enjeux communs. Communiquer avec eux sur les activités des autres acteurs vous évite de réinventer la roue et vous permet de bénéficier des apprentissages des autres et de saisir les occasions. Les politiques des entreprises concernant la vaccination obligatoire et le retour au travail pendant la pandémie sont un parfait exemple. Évidemment, il faut examiner attentivement de telles collaborations du point de vue du droit de la concurrence afin de garantir la conformité, notamment en raison des modifications à venir dans la Loi sur la concurrence.
  • Promouvoir les occasions identifiées par la fonction juridique :  Que ce soit par le biais de récits convaincants ou de données, qui sont plus difficiles à réunir, vous devez veiller à ce que la contribution du service juridique vis-à-vis d'une prise de risque réussie soit comprise et appréciée afin que l'équipe soit présente lors de la prise de décisions stratégiques.
  • Optimiser le changement pour créer davantage de changement :  L'un des aspects positifs de la pandémie est qu'elle a favorisé l'ouverture de chacun envers le changement. L'ESG constitue un parfait exemple de prise de risque réfléchi et calculé pour créer des occasions qui permettent non seulement d'améliorer la performance des entreprises, mais également de contribuer à la sauvegarde de la planète.

Nous sommes honorés chez McCarthy Tétrault d'organiser le GC Summit, et c'est avec plaisir que nous accueillerons vos idées pour que cet évènement soit encore mieux l'année prochaine. Veuillez envoyer vos idées et commentaires à l'adresse suivante Judith McKay

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